Great Growing Up ist das Trainingsprogramm für Beziehungskompetenz in Unternehmen. Und Beziehungskompetenz ist die Schlüsselqualifikation für den Umgang mit Menschen schlechthin. Deshalb trainiert Great Growing Up nicht zuletzt Führungskräfte. Denn: Wer's letzte Wort hat, muss zuhören können wie ein Profi. Tut er es nicht, führt er sein Unternehmen am Erfolg vorbei. Karin Weyrich hat Matthias Stolla, dem Gründer von Great Growing Up, zugehört. Sie hat ihm so richtig auf den Zahn gefühlt und ihm äußerst neugierige Fragen gestellt. Hier folgt der erste Teil dieses großartigen Interviews.
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Karin Weyrich: Du gehst mit Deinem Unternehmen Great Growing Up in Firmen. Landläufig sagt man ja „Der Fisch stinkt vom Kopf“. Ist das eine Metapher, der Du zustimmen kannst?
Matthias Stolla: Das ist eine gute Frage gleich zu Beginn. Und ich würde sagen, grundsätzlich ja. Ich behaupte, und das ist auch meine Erfahrung, die ich immer wieder in Unternehmen mache: Die bestimmenden Kräfte, the Powers that be, heißt es im Englischen, sind immer auch die prägenden.
Wer führt, prägt die Kultur
Sei es, dass sie eine Unternehmenskultur ausformulieren, entwickeln und einen bestimmten Geist in eine Firma bringen: einen in einen Kodex, eine Form des Umgangs. Oder auch, indem sie es nicht tun. Also egal, ob sie was tun oder nicht: Sie prägen immer, weil sie die Leitfiguren sind und vorgeben, welche Art des Miteinanders und des Umgangs in einer Firma gang und gäbe ist. Und je nachdem, was sie da fabrizieren, kann es sein, dass es gut riecht oder auch mal stinkt. Aber dann stinkt es halt vom Kopf.
Damit der Laden wieder läuft
Karin Weyrich: Du gehst in Unternehmen und sorgst da sozusagen für Ordnung, so dass es wieder läuft. Ich stelle mir das so vor: Jemand kommt zu dir und sagt „Bei mir in der Firma ist alles chaotisch. Es machen viele krank, und in der Buchhaltung läuft es überhaupt nicht. Die im Vertrieb haben gar keine Vision und machen etwas ganz anderes. Kommen Sie mal zu uns, damit der Laden wieder läuft und damit wir wieder so Umsätze machen, dass wir uns alle wieder wohlfühlen“. Ist es so?
Matthias Stolla: Die meisten meiner Kunden erleben, bevor sie mich anrufen und buchen, folgendes: Sie stellen fest, die Leute im Unternehmen ziehen vielleicht an einem Strang, aber in unterschiedliche Richtungen. Und das ist schwierig, denn ein Unternehmen verfolgt immer Ziele. Natürlich will ein Unternehmen Umsatz machen, keine Frage. Ich auch. Unternehmen wollen Geld verdienen. Das ist der Sinn und Zweck.
Begeisterung erschaffen
Aber ein Unternehmen hat immer auch eine Mission. Ein Dienstleistungsbetrieb z.B. könnte zur Vision haben „Wir wollen unsere Kunden glücklich machen. Und wir wollen, dass die zufrieden sind, dass sie gerne zu uns kommen. Wir wollen, dass die uns weiterempfehlen, dass sie begeistert sind von uns.“
Dazu muss natürlich erst einmal im Unternehmen eine Art Begeisterung vorherrschen. Wenn das aber nicht stimmt. Also wenn Mitarbeiter in unterschiedliche Richtungen ziehen, beispielsweise weil die eine Abteilung sauer auf den Chef ist und die andere Abteilung ist wiederum sauer auf die nächste Abteilung. Da gibt es Verstimmungen und Konflikte, ungelöste Konflikte.
Wenn die Mission verloren geht
Dann kann es sein, dass in dem Unternehmen der Gedanke an die Mission verloren geht. Und ich bin jetzt nicht der, der kommt und dann sagt „Ich bringe das jetzt hier in Ordnung, indem ich die Tische in Reih und Glied aufstelle, und die Leute stehen morgens da zum Appell.“ Das ist überhaupt nicht meine Welt.
Ich bringe Menschen bei, bewusst wahrzunehmen, was sie stört, vor allem auf emotionale Art und Weise, was sie ärgert, was ihnen Angst macht, was sie verletzt hat und das so zu kommunizieren, dass die Gegenseite das annehmen kann.
Verdrängte Konflikte lösen
Sinn und Zweck ist: Ich hole die ganzen Reibereien, die ganzen Konflikte, die unter den Teppich gekehrt wurden zutage. Das ist erst einmal unbequem. Und dann lernen wir am aktuellen Streitthema. Wie gehen wir damit um? Und; Wie schaffen wir es, das wir hinterher wieder Hand in Hand an der gleichen an der gleichen Mission arbeiten können? Das ist es, was ich tue.
Alle am runden Tisch?
Karin Weyrich: Das hört sich gut an. Wenn eine Firma aus 20 Leuten besteht, bringst Du die alle praktisch an einen runden Tisch?
Matthias Stolla: Das gibt's punktuell. Aber in aller Regel arbeite ich entweder mit den Geschäftsführungen oder mit den Mitarbeitern. Da ist dann oft auch der Abteilungsleiter mit dabei. Oder auch mit Azubis oder mit Ausbildern. Also ist es meistens so, dass ich etwa 15 Leute im Training habe. Meine Kunden haben meistens mehr Mitarbeiter. Die sind im Hunderter- oder auch Tausender-Bereich unterwegs. Und die machen das gerne abteilungsweise.
Probleme im Umgang drücken den Umsatz
Ich habe neulich auch mit dem Geschäftsführerteam eines Familienbetriebs gearbeitet, Das war hochspannend, weil es fünf Menschen waren, die alle nicht nur miteinander arbeiten, sondern auch noch verwandt und verschwägert sind miteinander. Sie hatten erhebliche Probleme im Umgang miteinander und dadurch auch erhebliche Probleme mit der Unternehmensführung sowie mit der Einkommens- und Umsatzentwicklung.
Führungswechsel - Der Fisch stinkt vom Kopf
Karin Weyrich: Manchmal gibt es Probleme, wenn sich in der Führungsriege etwas verändert. Ein neuer Chef kommt und hat andere Vorstellungen. Dann kann es sein, dass das kollidiert. Versuchst Du dann, den neuen Chef auf die alte Linie zu bringen oder die Belegschaft auf die des neuen Chefs? Oder versuchst, du beids zu vernetzen? Wie würdest du das machen?
Matthias Stolla: Also zunächst einmal tue ich in der Tat weder das eine noch das andere. Ich schlage mich nicht auf die Seite des neuen Geschäftsführers, der das Rad neu erfinden will oder der sich als neuen Besen begreift. Ich schlage mich aber auch nicht auf die Seite von Mitarbeitern, die sagen: „Nö, bislang war doch alles okay. Also warum sollen wir jetzt etwas Neues machen? Da hab ich gar kein Bock drauf. Und wohin soll denn das überhaupt führen?“ Das tue ich nicht, weil das in der Regel zu nichts führt, außer dass ich mich zwischen die Stühle setze und dann beide Seiten unglücklich sind.
Veränderung macht Angst
Stattdessen hole ich das nach oben, was in solchen Diskussionen, wo sich alle darum bemühen, sehr sachlich zu sein, leider oft unter den Tisch fällt: die verdrängten Emotionen.
Das von dir erwähnte Beispiel finde ich klasse. Ein neuer Geschäftsführer kommt, will Dinge verändern und das Rad neu erfinden. Was dabei oft übersehen wird: Welche Emotionen löst es bei Mitarbeitern aus? Nicht alle, aber viele Menschen reagieren auf Veränderungen mit Angst. Manche sind neugierig. Aber viele sind auch eher abwehrend und im Widerstand und wollen das gar nicht.
Wenn alles anders wird
Manche sagen, Mensch ist träge, Mensch will keine Veränderung. Ich sage, Mensch reagiert mit einem Gefühl auf Veränderung. Und das Gefühl, dass die meisten Menschen dann haben, ist Angst.
Wenn jemand kommt und sagt, „So Leute, ich bin jetzt euer neuer Chef, und ab morgen wird alles anders“, dann entsteht Angst. Denn wenn einer kommt und sagt, ab morgen ist alles anders, wissen wir nur, dass es nicht mehr so sein wird, wie es bisher war. Aber wir haben in der Regel keine Ahnung, was tatsächlich auf uns zukommt. Es könnte ja sein, dass vieles schlimmer wird. Oder auch nur, dass wir es als schlimmer empfinden, weil wir uns erst daran gewöhnen müssen. Dieses Gefühl ist Angst.
Angst will ausgedrückt und gehört werden
Meine Erfahrung ist, dass solche Veränderungsprozesse unglaublich langwierig und von viel Widerstand geprägt sind. Wenn diesem Gefühl kein Raum gewährt wird und das ist der Grund, warum ich in so einer Situation den Geschäftsführer darin trainieren würde, den Mitarbeitern erst mal zuzuhören und offen zu sein dafür, dass seine neuen Mitarbeiter jetzt erst mal Angst haben.
Diese Angst will ausgedrückt werden. Sie muss gehört werden. Ansonsten wird sie verdrängt und sorgt nur dafür, dass Menschen das tun, was sie immer tun, wenn sie Angst verdrängen: Sie finden unglaublich viele Gründe, warum irgendwas nicht funktionieren kann.
Deshalb achte ich darauf, dass der neue Chef erst mal zuhört, die Mitarbeiter erst mal annimmt und akzeptiert in dem, was sie treibt, nämlich ihre Ängste.
Zuhören wie ein Profi
Karin Weyrich: Das heißt, Du würdest den neuen Geschäftsführer psychologisch-menschlich sensibilisieren, damit er ein aktiver Zuhörer wird und sich um den Gemütszustand seiner Mitarbeiter kümmert. Was bisher so gar nicht üblich war.
Matthias Stolla: Na klar. Wenn wir uns vergegenwärtigen, wie es vielleicht vor 20, 30, 40 Jahren üblich war. Da hätte erstens kein Mitarbeiter auch nur den Mut gehabt zu sagen: „Ich fühle mich da unsicher. Mir macht es Angst, wenn so viel Veränderung auf mich zukommt.“ Wahrscheinlich hätte es auch nur sehr, sehr wenige Chefs gegeben, die das hören wollten. Naja, das ändert sich, Gott sei Dank. Wir leben in einer Zeit, in der immer mehr Unternehmen begreifen, dass Soft Skills wichtig sind.
Soft Skills sind gar nicht soft
Mich persönlich nervt dieser Begriff, weil ich finde, es geht oft nirgendwo härter zu als im Umgang mit Menschen unter sich. Und es ist oft überhaupt gar nicht soft, sondern es braucht ganz konkrete Kenntnisse und Fertigkeiten. Die sind gar nicht soft. Die sind sehr klipp und sehr klar. Was muss ich tun, um jemandem zuzuhören, der tatsächlich mal den Mut hat, mir zu sagen, dass er Angst hat vor dem, was ich vorhabe?
Akzeptanz schlägt Argumente
Das geht sogar über das von dir erwähnte aktive Zuhören hinaus. Da geht es vielmehr darum, dem Zuhörer und dem Mitarbeiter Akzeptanz zu schenken, indem ich zuhöre. Ganz egal, ob ich 100.000 Argumente habe, die die ihm erklären könnten, warum er jetzt gar keine Angst haben müsste. Stattdessen lasse ich ihn erstmal reden. Und ich lasse mich berühren von der Angst. Ich hör einfach mal nur zu, damit der Mitarbeiter oder die Mitarbeiter die die Botschaft kriegen: Da ist einer, der nimmt mich und meinen Gemütszustand ernst.
Menschlich führen
Karin Weyrich: Es gibt einige Unternehmen, die schon im Sine der Menschlichkeit agieren. Ganz bekannt ist das Beispiel DM. Götz Werner hat sein Unternehmen wohl verkauft, aber ich kennen einige Mitarbeiter, die das erlebt haben. Und es ging da wohl sehr, sehr menschlich zu. Gibt es in Deutschland noch mehr Unternehmen in Deutschland, die in dem Sinne geführt werden?
Matthias Stolla: Ja, die gibt es ja auf jeden Fall. Ich arbeite mit Unternehmen in der Würth Gruppe. Ich lebe ja hier. Einen Steinwurf von der wird Konzernzentrale entfernt vom Weltmarktführer in Befestigungstechnik. Würth macht Milliardenumsätze mit über 70.000 Mitarbeitern weltweit. Hier in der Region, in der ich lebe, sagt man: Jeder kennt mindestens zwei, drei oder vier Leute, die dort arbeiten.
Den Umgang miteinander trainieren
Also das Unternehmen ist hier natürlich stark verwurzelt, und es hat einen guten Ruf. Es gibt aber auch Menschen, die nicht nur Gutes über dieses Unternehmen erzählen. Die sagen, da geht's knallhart zu. Da musst du Leistung bringen. Wenn du da nicht mitzieht, dann bist du ruckzuck weg vom Fenster et cetera et cetera.
Ich kann dazu eines sagen: Ich arbeite schon lange mit der Würth Gruppe. Sie war mein erster großer Kunde. Ja, du musst Leistung bringen, keine Frage. Ein Unternehmen in Baden-Württemberg, hallo, da ist Leistung gefragt. So. Aber ich erlebe auch, dass dieses Unternehmen richtig viel Geld in die Hand nimmt, um Führungskräften und Mitarbeitern beizubringen, wie sie so miteinander umgehen, dass sie Spaß und Freude an dem haben, was sie tun und sich nicht gegenseitig behindern, indem sie beleidigt sind, sich gegenseitig sabotieren, übereinander lästern et cetera et cetera.
In Mitarbeiter investieren
Ich erlebe sogar, dass, wenn ein Azubi, also ein junger Mensch auf der untersten hierarchischen Sprosse, wenn der nicht funktioniert, und das Unternehmen sieht sein Potenzial. Dann nehmen die Geld in die Hand und lassen diesen jungen Menschen von mir coachen. Und das finde ich großartig. Die investieren in Menschen und sagen Der ist es uns wert. Den wollen wir haben, der spinnt halt gerade ein bisschen. Der feiert zu viel am Wochenende und macht dann blau. Geht gar nicht. Und dann kommen die zu mir und sagen: Bringen wir den mal wieder aufs Gleis. Und dann arbeite ich mit dem.
Auszubildende trainieren
Karin Weyrich: Das finde ich klasse. Das heißt Du arbeitest auch mit Menschen auf der untersten hierarchischen Stufe, die noch keine Verantwortung tragen? Dafür kriegst Du Aufträge, damit so ein Mensch sich wieder wohlfühlt in der Firma?
Matthias Stolla: Ja, tatsächlich habe ich so angefangen. Weil ich mir überlegt habe, Mensch, ich möchte das, was ich als Trainer und in meinem Leben gelernt habe, weitergeben. Und ich möchte auch Geld damit verdienen. Da habe ich mir gedacht, ich fange am besten einfach an mit den Azubis an. Denn ich glaube nicht, dass es sowas schon gibt. Also es gibt Benimm-Kurse oder der richtige Umgang mit dem Chef und so. Wie trete ich auf und ich gebe die Hand und wie grüße ich. Und ich muss meinem Gegenüber in die Augen schauen.
Den Umgang mit Emotionen lernen
Alles gut, alles wichtig. Das sollen junge Leute auch wissen. Aber ich habe mir gedacht: Kein Mensch, kein Kindergarten, keine Schule und leider auch nur sehr wenige Eltern bringen Menschen bei. Wie gehe ich damit um, wenn ich als Azubi in der Arbeit erlebe, dass mir der Chef auf den Keks geht? Der ärgert mich, der Typ. Was mach ich denn jetzt?
Oder: Ich fühle mich übergangen. Er sieht mich überhaupt nicht. Er hat mich verletzt, weil er mich vielleicht gedemütigt oder bloßgestellt hat vor den anderen. Was mache ich denn jetzt damit? Das bringt niemand diesen jungen Menschen bei. Wie gehe ich damit um, wenn ich einen Vortrag halten soll? Eine Präsentation machen soll, und ich habe die Hosen voll. Was mache ich denn jetzt mit dieser Angst?
Und genau das bringe ich den jungen Leuten bei. Dafür schlägt mein Herz.
Wer erteilt die Aufträge?
Karin Weyrich: Das finde ich klasse. Denn die Azubis waren ja früher die, die das Frühstück holen mussten und alle Arbeiten, die die anderen nicht machen wollten. Bekommst Du die Aufträge von den Eltern oder auch von den Firmen?
Matthias Stolla: Nein, nicht von den Eltern. Wobei, das gibt's ab und zu auch mal, dass Eltern sich einschalten und sagen: „Unser Stefan, der kriegt keinen Fuß auf den Boden. Dann schicken die ihn zu mir. Oder der Onkel und die Tante. Aber das sind Ausnahmen. Die Regel ist eher, dass ein Unternehmen mich bucht und sagt: So Stolla, wir haben hier wieder 15 Azubis am Start im September. Die sind dann im November Dezember mal drei Monate hier.
Kümmere dich mal um die. Mach doch mal ein Zwei-Tage-Training mit denen. Und dann mach ich das.
Training wirkt nachhaltig
Wir fahren in ein Tagungshotel. Das ist in der Regel nichts Teures, kein 5-Sterne-Hotel. Muss es auch nicht sein. Und dann verbringen wir dort zweieinhalb Tage. Und ich sage dir: Die Leute sehen nach dem Training anders aus als vorher.
Unternehmen wollen wachsen Menschen auch.
Fortsetzung folgt.
© 2021 Matthias Stolla, Great Growing Up
