Warum bringen manche Teams Spitzenleistungen – während andere mit ähnlich qualifizierten Menschen weit hinter ihren Möglichkeiten bleiben? Diese Frage beschäftigt Geschäftsführer, Führungskräfte und Personalverantwortliche seit Jahrzehnten. Die Antworten darauf sind meist erstaunlich ähnlich. Man spricht über Motivation, fehlendes Engagement und über den Wertewandel. Über die Generation Z, deFachkräftemangel. Oder darüber, dass „die Menschen heute einfach nicht mehr so leistungsbereit sind wie früher“. Ich halte diese Sichtweise für problematisch. Denn: Sie hilft Ihnen nicht dabei, das Betriebsklima zu verbessern - So entsteht keine echte Leistungsbereitschaft.
Nicht, weil Motivation keine Rolle spielt. Sondern weil sie den Blick auf das eigentliche Thema verstellt.
Denn inzwischen wissen wir aus der Organisationspsychologie, der Führungsforschung und der Neurobiologie deutlich mehr darüber, wie Leistungsbereitschaft entsteht.
Menschen bringen sich nicht deshalb mit voller Kraft ein, weil sie morgens besonders motiviert aufstehen.
Sie bringen sich dort ein, wo sie erleben, dass ihr Beitrag erwünscht ist, ihre Meinung zählt und sie Verantwortung übernehmen können, ohne Angst vor Gesichtsverlust oder Abwertung haben zu müssen.
Mit anderen Worten:
Leistungsbereitschaft ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Sie ist das Ergebnis eines Systems.
Und genau deshalb beginnt gute Führung nicht mit Motivationsprogrammen.
Sie beginnt mit der Frage:
Welche Erfahrungen machen Menschen jeden Tag in unserem Unternehmen?
Diese Frage ist unbequemer.
Aber sie führt deutlich näher an die Ursachen.
In den vergangenen Jahren durfte ich zahlreiche Unternehmen, Führungskräfte und Teams begleiten.
Dabei ist mir immer wieder etwas aufgefallen.
Die meisten Mitarbeitenden wollen einen guten Job machen.
Sie möchten Verantwortung übernehmen.
Sie möchten stolz auf ihre Arbeit sein.
Sie möchten erleben, dass ihre Ideen etwas bewegen.
Und doch entsteht in vielen Unternehmen mit der Zeit etwas völlig anderes.
Menschen werden vorsichtiger.
Sie sprechen Probleme später an.
Sie äußern Ideen seltener.
Sie übernehmen weniger Verantwortung.
Nicht, weil sie schlechter geworden wären.
Sondern weil sie auf ihr Umfeld reagieren.
Genau darüber möchte ich in diesem Artikel sprechen.
Nicht über Motivation.
Sondern über das Betriebsklima, das Motivation überhaupt erst möglich macht.
Dabei orientiere ich mich an vier Faktoren, die ich in meiner Arbeit immer wieder als entscheidend erlebe und die gleichzeitig durch zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen gestützt werden:
- Communication – Wie sprechen Menschen miteinander?
- Acceptance – Wie gehen sie mit Unterschiedlichkeit um?
- Responsibility – Wer übernimmt Verantwortung?
- Emotion – Wie bewusst wird mit Emotionen umgegangen?
Zusammen bilden sie das CARE-Modell.
Nicht als theoretisches Konzept.
Sondern als praktische Orientierung für Unternehmen, die eine Kultur schaffen möchten, in der Leistungsbereitschaft wachsen kann.
Kapitel 1
Unternehmenskultur entsteht nicht im Leitbild
Vor einiger Zeit fragte mich ein Geschäftsführer während eines Workshops:
„Herr Stolla, wie schaffen wir es eigentlich, dass unsere Mitarbeitenden wieder mehr Eigeninitiative zeigen?“
Eine gute Frage.
Und gleichzeitig eine Frage, die in vielen Unternehmen an der falschen Stelle beginnt.
Denn sie unterstellt bereits, dass das Problem bei den Mitarbeitenden liegt.
Dass sie sich mehr engagieren müssten.
Mehr Verantwortung übernehmen sollten.
Mehr Motivation bräuchten.
Ich habe ihm deshalb eine Gegenfrage gestellt.
„Was erleben Ihre Mitarbeitenden jeden Tag, wenn sie Eigeninitiative zeigen?“
Der Raum wurde still.
Nicht lange.
Vielleicht zehn Sekunden.
Aber oft reichen zehn Sekunden aus, damit eine andere Perspektive entstehen kann.
Denn plötzlich ging es nicht mehr um die Mitarbeitenden.
Sondern um das Unternehmen.
Um Führung.
Um Kommunikation.
Um Kultur.
Und genau dort beginnt aus meiner Sicht jede ernsthafte Diskussion über Leistungsbereitschaft.
Kultur ist kein Projekt
Viele Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in Leitbilder.
Es werden Workshops durchgeführt.
Unternehmenswerte formuliert.
Poster gestaltet.
Neue Begriffe eingeführt.
„Offenheit.“
„Vertrauen.“
„Wertschätzung.“
„Zusammenarbeit.“
All das klingt gut.
Und selbstverständlich sind gemeinsame Werte wichtig.
Aber Hand aufs Herz:
Wie oft entscheidet ein Leitbild darüber, ob ein Mitarbeiter in einer Besprechung den Mut hat, einen kritischen Gedanken auszusprechen?
Wie oft verhindert ein Poster an der Wand, dass Konflikte unter den Teppich gekehrt werden?
Wie oft sorgt eine Hochglanzbroschüre dafür, dass eine Führungskraft nach einem Fehler wirklich neugierig fragt, anstatt sofort nach einem Schuldigen zu suchen?
Die ehrliche Antwort lautet:
Selten.
Nicht weil Leitbilder überflüssig wären.
Sondern weil Unternehmenskultur an einem ganz anderen Ort entsteht.
Im Alltag.
In den kleinen Momenten.
In den Situationen, die niemand fotografiert und die in keinem Jahresbericht auftauchen.
Die Summe tausender kleiner Erfahrungen
Unternehmenskultur ist nichts Abstraktes.
Sie besteht aus Erfahrungen.
Ein neuer Mitarbeitender bringt eine Idee ein.
Wie reagieren die anderen?
Ein Azubi stellt eine kritische Frage.
Wird er ernst genommen?
Eine Führungskraft erhält unangenehmes Feedback.
Hört sie zu oder rechtfertigt sie sich?
Ein Fehler passiert.
Suchen wir den Schuldigen?
Oder suchen wir gemeinsam nach einer Lösung?
Aus genau diesen Situationen entsteht das, was wir später Betriebsklima nennen.
Nicht aus großen Reden.
Sondern aus kleinen Begegnungen.
Der amerikanische Organisationsforscher Edgar Schein, einer der einflussreichsten Experten auf dem Gebiet der Unternehmenskultur, beschrieb Kultur deshalb nicht als das, was Unternehmen über sich selbst erzählen, sondern als die gemeinsamen Grundannahmen, die das tägliche Verhalten prägen.
Mit anderen Worten:
Nicht das Leitbild bestimmt die Kultur.
Das Verhalten bestimmt das Leitbild – oder entlarvt es.
Was die Wissenschaft dazu sagt
Dass Unternehmenskultur ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, gilt heute als gut belegt.
Bereits Anfang der 1990er-Jahre untersuchten John P. Kotter und James L. Heskett in einer viel beachteten Langzeitstudie über mehrere hundert Unternehmen den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und wirtschaftlichem Erfolg.
Ihr Ergebnis war eindeutig:
Unternehmen mit einer anpassungsfähigen, vertrauensvollen und lernorientierten Kultur entwickelten sich langfristig wirtschaftlich erfolgreicher als Unternehmen mit einer starren oder wenig ausgeprägten Kultur.
Interessant daran ist nicht nur das Ergebnis.
Sondern die Erklärung.
Erfolgreiche Unternehmen verfügten nicht automatisch über die besseren Strategien.
Sie verfügten über eine Kultur, die Lernen, Zusammenarbeit und Verantwortung begünstigte.
Mehr als dreißig Jahre später bestätigen aktuelle Untersuchungen dieses Bild.
McKinsey beschreibt Unternehmenskultur heute als einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil, weil sie beeinflusst, wie schnell Unternehmen lernen, wie offen Informationen fließen und wie konsequent Verantwortung übernommen wird.
Kultur ist damit kein „weicher Faktor“.
Sie ist ein wirtschaftlicher Faktor.
Impuls für Führungskräfte
Fragen Sie sich heute einmal nicht:
„Wie motivieren wir unsere Mitarbeitenden?“
Fragen Sie stattdessen:
- Was erleben neue Mitarbeitende in ihren ersten vier Wochen?
- Wie reagieren wir auf Fehler?
- Welche Verhaltensweisen werden bei uns tatsächlich belohnt?
- Worüber wird offen gesprochen – und worüber lieber geschwiegen?
Die Antworten auf diese Fragen sagen meist deutlich mehr über Ihre Unternehmenskultur aus als jedes Leitbild.
Das Wichtigste auf einen Blick
✔ Unternehmenskultur entsteht nicht auf Papier, sondern im täglichen Verhalten.
✔ Leistungsbereitschaft ist eine Reaktion auf das Arbeitsumfeld – nicht nur eine Frage der Persönlichkeit.
✔ Führungskräfte prägen Kultur durch ihre alltäglichen Entscheidungen, nicht durch ihre Absichten.
✔ Wer Leistungsbereitschaft steigern möchte, sollte zuerst verstehen, welche Erfahrungen Mitarbeitende jeden Tag machen.
Kapitel 2
Communication – Warum Kommunikation darüber entscheidet, ob Menschen sich einbringen oder zurückziehen
Es gibt einen Moment, den ich in Unternehmen immer wieder beobachte.
Ein Team sitzt zusammen.
Die Stimmung wirkt auf den ersten Blick normal.
Die Agenda ist vorbereitet.
Die Zahlen liegen auf dem Tisch.
Die Führungskraft stellt eine Frage:
„Was denkt ihr darüber?“
Eine einfache Frage.
Eigentlich eine Einladung.
Eine Einladung, Erfahrungen einzubringen, Ideen zu teilen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
Und dann passiert etwas Interessantes.
Nichts.
Ein kurzer Moment der Stille.
Vielleicht ein Blick zur Seite.
Vielleicht ein leichtes Lächeln.
Und dann sagt jemand:
„Also, aus meiner Sicht passt das schon.“
Das Thema wird beendet.
Das Meeting geht weiter.
Nach außen ist nichts passiert.
Aber genau in diesem Moment ist etwas sehr Entscheidendes passiert.
Denn vielleicht hatte jemand einen Gedanken.
Vielleicht eine wichtige Beobachtung.
Vielleicht sogar eine Idee, die später viel Geld oder Zeit gespart hätte.
Aber dieser Gedanke ist nicht ausgesprochen worden.
Nicht, weil die Person nichts beizutragen hatte.
Sondern weil sie in diesem Moment entschieden hat:
Es ist sicherer, nichts zu sagen.
Und genau hier beginnt Kommunikation.
Kommunikation ist mehr als Informationsaustausch
Wenn wir in Unternehmen über Kommunikation sprechen, denken viele zunächst an Meetings, E-Mails oder Gesprächsführung.
Also an die Frage:
Wie geben wir Informationen weiter?
Natürlich ist das wichtig.
Aber Kommunikation ist viel mehr.
Kommunikation entscheidet darüber, wie Menschen Zusammenarbeit erleben.
Sie vermittelt:
- Bin ich hier willkommen?
- Wird meine Meinung ernst genommen?
- Darf ich widersprechen?
- Kann ich Fehler ansprechen?
- Muss ich vorsichtig sein?
Mit jedem Gespräch senden wir deshalb nicht nur eine Sachinformation.
Wir senden immer auch eine Botschaft über Beziehung.
Der Psychologe Paul Watzlawick hat es bereits vor Jahrzehnten auf den Punkt gebracht:
„Man kann nicht nicht kommunizieren.“
Jede Reaktion.
Jede Nicht-Reaktion.
Jede Mimik.
Jedes Schweigen.
Alles wirkt.
Gerade Führungskräfte unterschätzen häufig, wie stark kleine Situationen das Klima in einem Team prägen.
Das Problem ist selten, dass Menschen nicht miteinander reden
Interessanterweise ist in vielen Unternehmen nicht zu wenig Kommunikation das Problem.
Es ist die falsche Kommunikation.
Menschen sprechen miteinander.
Aber sie sprechen nicht wirklich offen miteinander.
Es werden Informationen ausgetauscht.
Aber Gedanken werden zurückgehalten.
Es werden Meetings abgehalten.
Aber Konflikte bleiben ungelöst.
Es werden Feedbackgespräche geführt.
Aber die wirklich wichtigen Themen kommen nicht auf den Tisch.
Warum?
Weil Offenheit Mut braucht.
Und Mut entsteht nicht durch eine Aufforderung.
Niemand sagt morgens:
„Heute traue ich mich nicht, meine Meinung zu sagen.“
So funktioniert das nicht.
Menschen beobachten.
Sie lernen.
Sie speichern Erfahrungen ab.
Wenn jemand einmal eine kritische Anmerkung macht und dafür belächelt wird, wird diese Person beim nächsten Mal vorsichtiger sein.
Wenn jemand einen Fehler offen anspricht und erlebt, dass sofort nach einem Schuldigen gesucht wird, wird diese Person beim nächsten Fehler vielleicht schweigen.
Und irgendwann entsteht eine Kultur, in der Menschen nicht mehr sagen, was sie wirklich denken.
Schweigen ist ein Warnsignal
Viele Führungskräfte interpretieren Schweigen falsch.
Sie denken:
„Das Team hat keine Ideen.“
Oder:
„Die Mitarbeitenden interessieren sich nicht.“
Aber oft ist genau das Gegenteil der Fall.
Die Menschen haben Ideen.
Sie haben Gedanken.
Sie sehen Probleme.
Sie erkennen Verbesserungsmöglichkeiten.
Aber sie haben gelernt:
Es lohnt sich nicht, sie einzubringen.
Und das ist einer der gefährlichsten Zustände, die in einem Unternehmen entstehen können.
Denn ein Unternehmen verliert dadurch nicht nur Meinungen.
Es verliert Wissen.
Es verliert Erfahrung.
Es verliert Energie.
Gerade die Menschen, die besonders viel beitragen könnten, ziehen sich häufig zuerst zurück.
Nicht äußerlich.
Sie kündigen nicht sofort.
Sie erledigen weiterhin ihre Aufgaben.
Aber innerlich gehen sie auf Abstand.
Die Wissenschaft bestätigt die Bedeutung offener Kommunikation
Dass Kommunikation und psychologische Sicherheit entscheidende Faktoren für erfolgreiche Teams sind, wurde in den vergangenen Jahren durch zahlreiche Studien bestätigt.
Besonders bekannt wurde die Forschung von Amy Edmondson von der Harvard Business School.
Sie untersuchte bereits Ende der 1990er-Jahre den Zusammenhang zwischen Teamklima und Lernverhalten.
Das überraschende Ergebnis:
Teams, in denen Mitarbeitende offen über Fehler sprechen konnten, machten nicht unbedingt weniger Fehler.
Sie meldeten mehr Fehler.
Und genau dadurch konnten sie schneller lernen und besser werden.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
In einer Kultur der Angst werden Fehler versteckt.
In einer Kultur der Sicherheit werden Fehler genutzt.
Die Studie von Edmondson zeigte damit etwas sehr Wichtiges:
Nicht die Abwesenheit von Fehlern macht erfolgreiche Teams aus. Sondern die Fähigkeit, offen mit ihnen umzugehen.
Quelle:
Amy C. Edmondson (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Administrative Science Quarterly
https://doi.org/10.2307/2666999
Google und die Frage: Was macht Teams erfolgreich?
Auch Google beschäftigte sich mehrere Jahre mit genau dieser Frage.
Im sogenannten Project Aristotle untersuchte das Unternehmen hunderte Teams und wollte herausfinden:
Was unterscheidet besonders erfolgreiche Teams von weniger erfolgreichen?
Die Vermutung lag zunächst nahe:
Vielleicht sind es die besten Fachkräfte.
Vielleicht die Erfahrung.
Vielleicht die Zusammensetzung des Teams.
Doch das wichtigste Ergebnis war ein anderes:
Der entscheidende Faktor war psychologische Sicherheit.
Also die Frage:
Kann ich mich in diesem Team zeigen, ohne Angst haben zu müssen, dafür abgewertet zu werden?
Das bedeutet nicht, dass immer alle einer Meinung sein müssen.
Ganz im Gegenteil.
Die besten Teams sind nicht diejenigen ohne Konflikte.
Es sind diejenigen, die Konflikte konstruktiv austragen können.
Quelle:
Google re:Work – Understand team effectiveness
https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/
Gute Kommunikation bedeutet nicht Harmonie
Ein häufiger Irrtum in Unternehmen lautet:
„Wir wollen ein gutes Betriebsklima, deshalb müssen wir besser miteinander auskommen.“
Natürlich ist ein respektvoller Umgang wichtig.
Aber ein gutes Betriebsklima bedeutet nicht, dass alle immer freundlich nicken.
Das wäre keine gute Zusammenarbeit.
Das wäre Vermeidung.
Ein gesundes Team erkennt man nicht daran, dass niemand widerspricht.
Man erkennt es daran, dass Menschen widersprechen können, ohne die Beziehung zu gefährden.
Genau darin liegt die eigentliche Stärke von Kommunikation.
Nicht darin, Konflikte zu vermeiden.
Sondern darin, sie gemeinsam lösen zu können.
Ein Beispiel aus dem Führungsalltag
Eine Führungskraft sagte einmal zu mir:
„Ich verstehe nicht, warum meine Mitarbeiter Probleme immer erst ansprechen, wenn es eigentlich schon zu spät ist.“
Eine spannende Beobachtung.
Denn oft liegt die Antwort nicht darin, dass Mitarbeitende Probleme nicht erkennen.
Sie erkennen sie sehr wohl.
Die entscheidende Frage ist:
Was passiert, wenn sie sie ansprechen?
Werden sie gehört?
Wird gemeinsam nach Lösungen gesucht?
Oder entsteht sofort eine Rechtfertigung?
„Das geht nicht.“
„Das haben wir schon immer so gemacht.“
„Dafür haben wir keine Zeit.“
Genau diese Reaktionen entscheiden darüber, ob Menschen beim nächsten Mal wieder sprechen.
Kommunikation ist deshalb nicht nur das, was gesagt wird.
Kommunikation ist auch das, was Menschen danach tun.
Impuls für Führungskräfte
Nehmen Sie sich in Ihrem nächsten Meeting einmal bewusst fünf Minuten Zeit.
Nicht um die Agenda abzuarbeiten.
Sondern um zu beobachten.
Wer spricht?
Wer spricht wenig?
Wer bringt kritische Punkte ein?
Und wer hält sich zurück?
Fragen Sie sich anschließend:
Haben diese Menschen wirklich nichts zu sagen?
Oder haben sie vielleicht gelernt, dass Schweigen manchmal sicherer ist?
Das Wichtigste auf einen Blick
✔ Kommunikation entscheidet nicht nur über Informationsfluss, sondern über Vertrauen.
✔ Menschen bringen Ideen dort ein, wo sie sich sicher fühlen.
✔ Schweigen ist häufig kein Zeichen von Desinteresse, sondern von Vorsicht.
✔ Eine gute Fehlerkultur entsteht nicht dadurch, dass Fehler verhindert werden – sondern dadurch, dass offen mit ihnen umgegangen wird.
✔ Führungskräfte gestalten Kommunikation durch jede einzelne Reaktion.
Kapitel 3
Acceptance – Warum Menschen dort wachsen, wo sie sich angenommen fühlen
Es gibt einen Satz, den ich in vielen Unternehmen höre:
„Wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden authentisch sind.“
Ein schöner Satz.
Und ein wichtiger Satz.
Denn gerade in Zeiten, in denen Unternehmen um Fachkräfte kämpfen, wird viel darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Menschen nicht nur als Arbeitskraft zu betrachten, sondern als Persönlichkeiten.
Doch wenn man genauer hinschaut, entsteht eine interessante Frage:
Wie viel Authentizität erlauben Unternehmen tatsächlich?
Darf ein Mitarbeiter eine andere Meinung haben?
Darf eine junge Auszubildende eine Frage stellen, die vielleicht zeigt, dass sie etwas noch nicht verstanden hat?
Darf eine erfahrene Führungskraft zugeben, dass sie eine Situation falsch eingeschätzt hat?
Darf ein Teammitglied sagen:
„Ich sehe das anders.“
Oder entsteht dann schnell das Gefühl:
„Das passt hier nicht.“
Genau an diesem Punkt beginnt ein Thema, das für Leistungsbereitschaft entscheidender ist, als viele Unternehmen vermuten:
Akzeptanz.
Akzeptanz wird häufig missverstanden
Wenn wir von Akzeptanz sprechen, denken viele Menschen zunächst an Zustimmung.
Als müsste man alles gut finden, was ein anderer Mensch tut.
Das ist nicht gemeint.
Akzeptanz bedeutet nicht:
„Alles ist richtig.“
Akzeptanz bedeutet:
„Ich erkenne an, dass du ein Mensch mit einer eigenen Perspektive, eigenen Erfahrungen und eigenen Bedürfnissen bist.“
Dieser Unterschied ist entscheidend.
Denn dort, wo Menschen ständig das Gefühl haben, bewertet zu werden, beginnen sie sich anzupassen.
Sie überlegen nicht mehr:
„Was ist mein ehrlicher Gedanke?“
Sondern:
„Was wird hier von mir erwartet?“
Und genau diese Anpassung ist einer der größten versteckten Leistungskiller in Unternehmen.
Anpassung ist nicht dasselbe wie Engagement
Nach außen kann ein angepasstes Team sogar sehr gut funktionieren.
Meetings laufen ruhig.
Konflikte gibt es kaum.
Entscheidungen werden schnell getroffen.
Aber manchmal lohnt sich ein zweiter Blick.
Denn Harmonie ist nicht immer ein Zeichen für ein gutes Klima.
Manchmal ist Harmonie auch ein Zeichen dafür, dass Menschen aufgehört haben, ehrlich zu sein.
Ein Team, in dem niemand widerspricht, wirkt auf den ersten Blick unkompliziert.
Aber vielleicht hat niemand mehr den Mut, unbequeme Wahrheiten auszusprechen.
Vielleicht haben Menschen gelernt:
„Meine Meinung bringt sowieso nichts.“
Vielleicht denken sie:
„Ich halte mich lieber zurück.“
Und genau hier verliert ein Unternehmen etwas sehr Wertvolles:
die Perspektiven seiner Mitarbeitenden.
Unterschiedlichkeit ist kein Problem – sie ist eine Ressource
Viele Unternehmen sprechen heute von Vielfalt.
Diversity ist ein großes Thema.
Unterschiedliche Generationen.
Unterschiedliche Erfahrungen.
Unterschiedliche Persönlichkeiten.
Unterschiedliche Denkweisen.
Doch Vielfalt allein bringt noch keinen Nutzen.
Entscheidend ist die Frage:
Wie gehen wir mit Unterschiedlichkeit um?
Denn ein Unternehmen kann sehr vielfältig zusammengesetzt sein und trotzdem eine Kultur haben, in der alle möglichst gleich denken sollen.
Wirkliche Stärke entsteht erst dann, wenn Unterschiede nicht nur geduldet, sondern genutzt werden.
Ein introvertierter Mitarbeiter bringt vielleicht nicht die lautesten Ideen ein.
Aber möglicherweise die durchdachtesten.
Eine junge Kollegin hat vielleicht weniger Erfahrung.
Aber sie stellt Fragen, die alte Muster sichtbar machen.
Ein langjähriger Mitarbeiter kennt viele Abläufe.
Aber vielleicht braucht es jemanden, der diese Abläufe infrage stellt.
Unterschiedlichkeit wird dann zum Erfolgsfaktor, wenn Menschen nicht das Gefühl haben müssen, sich erst anpassen zu müssen, bevor sie dazugehören.
Die Wissenschaft: Psychologische Sicherheit und das Gefühl, sich zeigen zu dürfen
Eine der wichtigsten Forschungen zu diesem Thema stammt von Amy Edmondson von der Harvard Business School.
Sie prägte den Begriff der psychologischen Sicherheit.
Damit beschreibt sie ein Klima, in dem Menschen überzeugt sind:
„Ich kann mich äußern, ohne Angst haben zu müssen, dafür bestraft oder abgewertet zu werden.“
Dabei geht es nicht darum, dass alle immer freundlich miteinander umgehen.
Es geht auch nicht darum, dass Fehler keine Konsequenzen haben dürfen.
Es geht darum, dass Menschen ihre Beobachtungen, Fragen und Bedenken einbringen können, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen.
Edmondsons Forschung zeigte, dass psychologische Sicherheit einen wesentlichen Einfluss darauf hat, ob Teams lernen, sich verbessern und innovativ handeln können.
Quelle:
Amy C. Edmondson (1999):
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Administrative Science Quarterly
https://doi.org/10.2307/2666999
Ein interessantes Beispiel: Warum die besten Teams nicht konfliktfrei sind
Ein häufiger Irrtum lautet:
„Ein gutes Team hat wenig Konflikte.“
Die Forschung zeigt eher das Gegenteil.
Erfolgreiche Teams haben nicht unbedingt weniger Konflikte.
Sie gehen anders damit um.
Der Unterschied liegt darin:
In unsicheren Teams werden Konflikte persönlich.
In sicheren Teams werden Konflikte sachlich.
Ein Mitarbeiter kann sagen:
„Ich sehe ein Risiko.“
ohne dass die Führungskraft hört:
„Du stellst meine Entscheidung infrage.“
Eine Kollegin kann sagen:
„Ich würde einen anderen Weg wählen.“
ohne dass daraus ein Angriff entsteht.
Genau diese Fähigkeit ist ein Zeichen von Reife.
Nicht Konflikte zu vermeiden.
Sondern sie konstruktiv nutzen zu können.
Warum Bewertung Leistung verhindert
Ein Punkt wird in Unternehmen häufig unterschätzt:
Bewertung erzeugt Stress.
Und Stress verändert Verhalten.
Wenn Menschen dauerhaft das Gefühl haben, beobachtet und bewertet zu werden, schalten viele automatisch in einen Schutzmodus.
Sie versuchen, Fehler zu vermeiden.
Sie wollen nicht negativ auffallen.
Sie sichern sich ab.
Das Problem:
In diesem Zustand entsteht selten Kreativität.
Selten Innovation.
Selten echtes Engagement.
Denn Menschen zeigen ihr Potenzial nicht dort, wo sie ständig beweisen müssen, dass sie gut genug sind.
Sie zeigen ihr Potenzial dort, wo sie wachsen dürfen.
Ein Beispiel aus der Praxis
In einem Training mit einem Team ging es einmal genau um dieses Thema.
Die Mitarbeitenden beschrieben ihre Zusammenarbeit zunächst als „eigentlich ganz gut“.
Es gab wenig offene Konflikte.
Die Stimmung war freundlich.
Doch im Laufe des Tages wurde sichtbar:
Viele Themen wurden nicht angesprochen.
Nicht, weil sie unwichtig waren.
Sondern weil niemand die Stimmung belasten wollte.
Ein Satz blieb mir besonders im Gedächtnis:
„Wir wissen eigentlich alle, was nicht funktioniert. Aber wir reden nicht darüber.“
Dieser Satz beschreibt sehr genau, was in vielen Unternehmen passiert.
Es fehlt nicht unbedingt an Wissen.
Es fehlt an Sicherheit.
Und Sicherheit entsteht durch Akzeptanz.
Was Führungskräfte konkret tun können
Akzeptanz beginnt mit einer inneren Haltung.
Nicht:
„Wie bekomme ich Menschen dazu, so zu werden, wie ich sie brauche?“
Sondern:
„Wie schaffe ich einen Rahmen, in dem Menschen ihre Stärken einbringen können?“
Das bedeutet im Alltag zum Beispiel:
Nicht sofort bewerten.
Erst verstehen.
Nicht fragen:
„Warum hast du das so gemacht?“
Sondern:
„Was war deine Überlegung dahinter?“
Nicht nur die Ergebnisse betrachten.
Auch den Menschen dahinter wahrnehmen.
Denn Menschen wollen nicht nur funktionieren.
Sie wollen gesehen werden.
Impuls für Führungskräfte
Achten Sie in den kommenden Tagen einmal auf folgende Situationen:
Wer im Team bekommt viel Aufmerksamkeit?
Wer wird häufig unterbrochen?
Welche Meinungen werden schnell aufgenommen?
Welche eher übergangen?
Und fragen Sie sich:
Erlebt jeder Mensch in meinem Team, dass seine Perspektive einen Wert hat?
Das Wichtigste auf einen Blick
✔ Akzeptanz bedeutet nicht Zustimmung – sondern Wertschätzung des Menschen.
✔ Menschen zeigen ihr Potenzial dort, wo sie sich sicher fühlen.
✔ Unterschiedlichkeit ist ein Wettbewerbsvorteil, wenn sie wirklich genutzt wird.
✔ Ein gutes Team ist nicht konfliktfrei – es kann Konflikte konstruktiv austragen.
✔ Wer ständig bewertet wird, schützt sich. Wer sich angenommen fühlt, entwickelt sich.
Kapitel 4
Responsibility – Warum Verantwortung dort beginnt, wo Schuld aufhört
Es gibt einen Satz, den ich in Unternehmen immer wieder höre:
„Die Mitarbeitenden müssen mehr Verantwortung übernehmen.“
Dieser Satz klingt zunächst selbstverständlich. Schließlich wünschen sich wohl die meisten Unternehmen Menschen, die mitdenken, Entscheidungen treffen und nicht bei jedem Problem zuerst nach einer Lösung von außen suchen.
Doch wenn man genauer hinschaut, steckt in diesem Satz häufig ein Missverständnis.
Denn Verantwortung lässt sich nicht einfach einfordern.
Man kann sie nicht verordnen.
Man kann sie nicht in eine Stellenbeschreibung schreiben und erwarten, dass sie dadurch automatisch entsteht.
Verantwortung wächst dort, wo Menschen erleben, dass ihr Handeln tatsächlich einen Unterschied macht.
Und genau deshalb ist Verantwortung nicht in erster Linie eine Frage der Mitarbeitenden.
Sie ist eine Frage der Kultur.
Die häufigste Falle: Verantwortung mit Schuld verwechseln
Vielleicht liegt genau hier eines der größten Missverständnisse in Unternehmen.
Viele Menschen verbinden Verantwortung unbewusst mit Schuld.
Wenn etwas nicht funktioniert, beginnt häufig die Suche nach der Ursache:
Wer war verantwortlich?
Wer hat den Fehler gemacht?
Wer hätte anders handeln müssen?
Natürlich ist es wichtig, Ursachen zu verstehen und aus Fehlern zu lernen.
Aber eine Kultur, die immer zuerst nach einem Verantwortlichen sucht, erzeugt etwas sehr Menschliches:
Menschen beginnen, sich zu schützen.
Sie erklären.
Sie rechtfertigen.
Sie vermeiden Risiken.
Nicht, weil sie keine Verantwortung übernehmen wollen.
Sondern weil sie gelernt haben, dass Fehler unangenehme Konsequenzen haben können.
Und genau hier entsteht ein Widerspruch:
Unternehmen wünschen sich Eigenverantwortung – schaffen aber manchmal gleichzeitig Bedingungen, die Menschen vorsichtig werden lassen.
Verantwortung beginnt mit einer anderen Frage
Eine der wichtigsten Fragen in einer verantwortungsvollen Kultur lautet deshalb nicht:
„Wer ist schuld?“
Sondern:
„Was können wir jetzt tun?“
Dieser kleine Unterschied verändert die gesamte Dynamik.
Die erste Frage richtet den Blick zurück.
Sie sucht einen Verursacher.
Die zweite Frage richtet den Blick nach vorne.
Sie sucht Gestaltungsmöglichkeiten.
Und genau dort beginnt Verantwortung.
Denn Verantwortung bedeutet nicht, dass jemand für alles verantwortlich gemacht wird.
Verantwortung bedeutet:
Ich erkenne meinen Einflussbereich.
Ich schaue nicht nur darauf, was andere tun müssten.
Ich frage mich auch:
Welchen Beitrag kann ich leisten?
Warum Menschen Verantwortung übernehmen – oder eben nicht
Die Organisationspsychologie beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage, warum Menschen in manchen Situationen Initiative zeigen und in anderen passiv bleiben.
Ein wichtiger Begriff dabei ist Selbstwirksamkeit.
Der Psychologe Albert Bandura prägte diesen Begriff bereits in den 1970er-Jahren.
Gemeint ist die Überzeugung eines Menschen:
„Ich kann durch mein eigenes Handeln etwas bewirken.“
Diese innere Überzeugung beeinflusst maßgeblich, ob Menschen Herausforderungen annehmen, Lösungen suchen und Verantwortung übernehmen.
Wer glaubt, keinen Einfluss zu haben, zieht sich eher zurück.
Wer erlebt, dass das eigene Handeln Wirkung erzeugt, entwickelt eher Initiative.
Quelle:
Bandura, A. (1977): Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change
Psychological Review
https://doi.org/10.1037/0033-295X.84.2.191
Was das für Führung bedeutet
Viele Führungskräfte wünschen sich Mitarbeitende, die selbstständig denken.
Gleichzeitig passiert im Alltag aber manchmal genau das Gegenteil.
Eine Mitarbeiterin macht einen Vorschlag.
Die Führungskraft erklärt sofort, warum es nicht funktioniert.
Ein Mitarbeiter trifft eine Entscheidung.
Die Führungskraft korrigiert anschließend jeden einzelnen Schritt.
Ein Team übernimmt eine Aufgabe.
Aber am Ende entscheidet doch wieder die Führungskraft.
Natürlich geschieht das häufig aus guter Absicht.
Viele Führungskräfte möchten Qualität sichern.
Sie möchten Fehler vermeiden.
Sie möchten Verantwortung übernehmen.
Doch langfristig entsteht dadurch ein Problem:
Menschen lernen, dass ihre Verantwortung nur begrenzt erwünscht ist.
Sie gewöhnen sich daran, dass jemand anderes entscheidet.
Und irgendwann entsteht genau das Verhalten, über das sich Unternehmen später beklagen:
„Die Mitarbeitenden denken nicht mit.“
Verantwortung braucht Vertrauen
Verantwortung entsteht nicht durch Kontrolle.
Sie entsteht durch Vertrauen.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte alles laufen lassen müssen.
Gute Führung bedeutet nicht Abwesenheit.
Gute Führung bedeutet Klarheit.
Menschen brauchen Orientierung.
Sie brauchen Ziele.
Sie brauchen Rahmenbedingungen.
Aber innerhalb dieses Rahmens müssen sie Gestaltungsspielraum erleben.
Denn nur dort kann Verantwortung wachsen.
Ein Unternehmen, das jeden Schritt kontrolliert, bekommt irgendwann Menschen, die auf Anweisungen warten.
Ein Unternehmen, das Vertrauen ermöglicht, bekommt Menschen, die mitdenken.
Die Verbindung zu Leistungsbereitschaft
Hier schließt sich der Kreis zum Ausgangspunkt dieser Podcastserie.
Denn Leistungsbereitschaft entsteht nicht einfach dadurch, dass Menschen mehr Aufgaben bekommen.
Sie entsteht dadurch, dass Menschen erleben:
„Mein Beitrag zählt.“
„Meine Entscheidungen haben Bedeutung.“
„Ich kann etwas bewegen.“
Genau dieses Gefühl ist ein zentraler Motor für Engagement.
Gallup untersucht seit vielen Jahren die Faktoren, die Mitarbeiterengagement beeinflussen.
Ein wiederkehrendes Ergebnis:
Menschen engagieren sich stärker, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird, wenn sie ihre Stärken einsetzen können und wenn sie erleben, dass ihre Meinung zählt.
Quelle:
Gallup – State of the Global Workplace Report
https://www.gallup.com/workplace/
Ein Beispiel aus der Praxis
In einem Team, das ich begleiten durfte, gab es eine typische Situation.
Die Führungskraft sagte:
„Meine Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung.“
Im weiteren Gespräch zeigte sich allerdings ein anderes Bild.
Die Mitarbeitenden hatten durchaus Ideen.
Sie hatten auch Verbesserungsvorschläge.
Aber sie hatten über längere Zeit gelernt:
„Am Ende wird es sowieso anders entschieden.“
Das war kein Motivationsproblem.
Es war eine Erfahrung.
Und Erfahrungen verändern Verhalten.
Als die Führungskraft begann, Entscheidungen bewusster abzugeben, Fragen anders zu stellen und nicht sofort Lösungen vorzugeben, veränderte sich Schritt für Schritt die Dynamik.
Nicht über Nacht.
Aber nachhaltig.
Menschen begannen wieder, mitzudenken.
Nicht, weil sie plötzlich andere Menschen geworden waren.
Sondern weil das Umfeld ihnen wieder ermöglicht hat, Verantwortung zu übernehmen.
Impuls für Führungskräfte
Wenn ein Problem auftritt, versuchen Sie einmal bewusst, nicht sofort eine Lösung vorzugeben.
Stellen Sie stattdessen drei Fragen:
Was ist aus deiner Sicht passiert?
Was können wir daraus lernen?
Was wäre dein Vorschlag für den nächsten Schritt?
Diese Fragen verändern die Rolle von Mitarbeitenden.
Aus Ausführenden werden Mitgestaltende.
Das Wichtigste auf einen Blick
✔ Verantwortung entsteht nicht durch Forderung, sondern durch Vertrauen.
✔ Eine Kultur der Schuld erzeugt Vorsicht – eine Kultur des Lernens erzeugt Entwicklung.
✔ Menschen übernehmen Verantwortung, wenn sie erleben, dass ihr Handeln Wirkung hat.
✔ Führung bedeutet nicht, alles selbst zu lösen. Führung bedeutet, Räume zu schaffen, in denen andere Verantwortung übernehmen können.
Kapitel 5
Emotion – Warum Gefühle im Unternehmen nicht stören, sondern Orientierung geben
Es gibt ein Thema, bei dem viele Unternehmen noch immer erstaunlich zurückhaltend sind.
Emotionen.
Sobald dieses Wort fällt, entsteht bei manchen Menschen ein gewisses Unbehagen.
Emotionen gehören für viele in den privaten Bereich.
In die Familie.
In Freundschaften.
Vielleicht noch in Coaching oder Therapie.
Aber in Unternehmen?
Dort sollen Entscheidungen möglichst sachlich getroffen werden.
Dort zählen Fakten.
Zahlen.
Prozesse.
Ergebnisse.
Und natürlich stimmt das.
Unternehmen brauchen Klarheit. Sie brauchen gute Entscheidungen. Sie brauchen Menschen, die professionell handeln.
Aber der entscheidende Denkfehler liegt darin, zu glauben, Professionalität bedeute, keine Emotionen zu haben.
Denn das Gegenteil ist der Fall:
Menschen bringen ihre Emotionen jeden Tag mit zur Arbeit.
Sie kommen nicht morgens als reine Fachkompetenz durch die Tür.
Sie kommen als Menschen.
Mit Erwartungen.
Mit Erfahrungen.
Mit Hoffnungen.
Mit Sorgen.
Mit Freude.
Mit Unsicherheit.
Die Frage ist deshalb nicht:
„Wie schaffen wir es, Emotionen aus dem Unternehmen herauszuhalten?“
Die Frage lautet:
„Wie gehen wir professionell mit Emotionen um, die ohnehin vorhanden sind?“
Und genau hier beginnt emotionale Intelligenz.
Emotionen sind keine Störung – sie sind Informationen
Viele Führungskräfte haben gelernt, Emotionen möglichst schnell zu lösen.
Ein Konflikt entsteht?
Dann muss eine sachliche Lösung her.
Ein Mitarbeiter ist enttäuscht?
Dann braucht es Argumente.
Ein Team ist verunsichert?
Dann werden Zahlen präsentiert.
Natürlich sind Fakten wichtig.
Aber Fakten allein verändern noch kein Verhalten.
Denn Menschen treffen Entscheidungen nicht ausschließlich rational.
Das ist keine Schwäche.
Das ist menschliche Realität.
Unsere Wahrnehmung, unsere Bewertung von Situationen und unsere Bereitschaft zu handeln, werden immer auch durch Emotionen beeinflusst.
Eine Führungskraft, die Emotionen ignoriert, verliert deshalb nicht an Professionalität.
Sie verliert Informationen.
Denn Emotionen zeigen häufig sehr früh, was in einem Team passiert.
Sie sind ein Warnsignal.
Ein Hinweis.
Eine Form von Kommunikation.
Ein Mitarbeiter, der plötzlich stiller wird, kommuniziert etwas.
Eine Kollegin, die immer wieder gereizt reagiert, kommuniziert etwas.
Ein Team, in dem niemand mehr widerspricht, kommuniziert ebenfalls etwas.
Die entscheidende Frage ist:
Sind wir bereit, diese Signale wahrzunehmen?
Warum Emotionen oft dort entstehen, wo Klarheit fehlt
Ein großer Teil emotionaler Spannungen in Unternehmen entsteht nicht durch die Emotion selbst.
Sondern durch fehlende Orientierung.
Menschen reagieren besonders sensibel auf Situationen, in denen wichtige Fragen unbeantwortet bleiben:
Was wird von mir erwartet?
Bin ich hier noch wichtig?
Wird meine Leistung gesehen?
Kann ich meine Meinung äußern?
Was passiert, wenn ich einen Fehler mache?
Unsicherheit erzeugt Emotionen.
Das ist ein völlig normaler menschlicher Prozess.
Problematisch wird es erst, wenn diese Emotionen keinen Raum bekommen.
Denn Gefühle, die keinen Ausdruck finden dürfen, verschwinden nicht.
Sie suchen sich andere Wege.
Manchmal entstehen daraus Rückzug.
Manchmal Widerstand.
Manchmal innere Kündigung.
Und manchmal Konflikte, deren eigentliche Ursache längst vergessen wurde.
Die unterschätzte Rolle der Führungskraft
Führungskräfte prägen den emotionalen Zustand eines Teams stärker, als vielen bewusst ist.
Nicht nur durch das, was sie sagen.
Sondern durch ihre eigene emotionale Präsenz.
Eine Führungskraft, die unter Druck hektisch reagiert, erzeugt Unsicherheit.
Eine Führungskraft, die Kritik persönlich nimmt, erzeugt Vorsicht.
Eine Führungskraft, die auch in schwierigen Situationen ruhig und klar bleibt, schafft Orientierung.
Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte immer perfekt kontrolliert sein müssen.
Ganz im Gegenteil.
Menschen vertrauen nicht perfekten Führungskräften.
Sie vertrauen glaubwürdigen Führungskräften.
Auch eine Führungskraft darf sagen:
„Diese Situation fordert mich gerade heraus.“
Der Unterschied liegt darin, ob Emotionen bewusst wahrgenommen und gestaltet werden – oder ob sie unkontrolliert das Verhalten bestimmen.
Die Wissenschaft: Emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktor
Dass emotionale Kompetenz ein zentraler Faktor erfolgreicher Führung ist, zeigt die Forschung seit vielen Jahren.
Besonders bekannt wurde die Arbeit des Psychologen Daniel Goleman.
Er beschrieb emotionale Intelligenz als die Fähigkeit,
- eigene Emotionen wahrzunehmen,
- sie zu verstehen,
- mit ihnen umzugehen,
- und gleichzeitig die Emotionen anderer Menschen zu erkennen.
Golemans Forschung zeigte, dass emotionale Kompetenzen gerade in Führungsrollen einen erheblichen Einfluss darauf haben, wie erfolgreich Menschen führen.
Denn Führung findet immer zwischen Menschen statt.
Und Beziehungen funktionieren nicht ausschließlich über Argumente.
Quelle:
Goleman, D. (1998): What Makes a Leader?
Harvard Business Review
https://hbr.org/1998/11/what-makes-a-leader
Auch die Forschung von Richard Boyatzis und anderen Wissenschaftlern zeigt, dass emotionale und soziale Kompetenzen entscheidend dafür sind, wie Menschen lernen, sich entwickeln und nachhaltig verändern.
Dabei geht es nicht darum, dass Führungskräfte zu Psychologen werden.
Es geht darum, Menschen besser zu verstehen.
Und damit besser führen zu können.
Emotionale Sicherheit ist die Grundlage für Leistungsbereitschaft
Wenn wir die gesamte Podcastserie betrachten, wird eines deutlich:
Leistungsbereitschaft entsteht dort, wo Menschen sich sicher fühlen.
Communication schafft Offenheit.
Acceptance schafft Zugehörigkeit.
Responsibility schafft Gestaltungsspielraum.
Emotion schafft Verbindung.
Diese vier Bereiche hängen unmittelbar zusammen.
Denn ein Mensch wird nur dann wirklich Verantwortung übernehmen, wenn er sich zugehörig fühlt.
Er wird nur dann offen kommunizieren, wenn er nicht befürchten muss, abgewertet zu werden.
Und er wird nur dann seine Energie einbringen, wenn er erlebt:
Ich bin hier als Mensch willkommen – nicht nur als Funktionsträger.
Ein Beispiel aus dem Unternehmensalltag
Eine Führungskraft erzählte mir einmal:
„Mein Team ist fachlich hervorragend. Aber irgendwie fehlt die Energie.“
Das ist eine Beobachtung, die ich in Unternehmen häufig höre.
Wenn man genauer hinschaut, liegt die Ursache oft nicht fehlender Kompetenz.
Die Menschen wissen, was zu tun ist.
Sie können ihre Aufgaben erledigen.
Aber die emotionale Verbindung fehlt.
Man arbeitet miteinander.
Aber nicht wirklich zusammen.
Man erfüllt Anforderungen.
Aber man gestaltet nicht mehr.
Und genau hier liegt der Unterschied zwischen Anwesenheit und Engagement.
Menschen können körperlich anwesend sein und innerlich längst auf Abstand gegangen sein.
Emotionale Intelligenz bedeutet deshalb, diese Dynamiken wahrzunehmen, bevor sie zum Problem werden.
Was Führungskräfte konkret tun können
Emotionale Kompetenz beginnt nicht mit großen Programmen.
Sie beginnt mit kleinen Veränderungen im Alltag.
Zum Beispiel:
Nicht sofort reagieren, sondern zuerst verstehen.
Nicht fragen:
„Warum hast du das gemacht?“
Sondern:
„Was war deine Überlegung dahinter?“
Nicht nur Ergebnisse betrachten.
Sondern auch fragen:
„Was brauchst du, um deine Aufgabe gut erfüllen zu können?“
Nicht warten, bis Konflikte eskalieren.
Sondern Spannungen früh wahrnehmen.
Denn gute Führung bedeutet nicht, dass keine schwierigen Emotionen entstehen.
Gute Führung bedeutet, dass Menschen lernen, mit ihnen konstruktiv umzugehen.
Impuls für Führungskräfte
Beobachten Sie in der nächsten Woche einmal bewusst:
Welche Emotionen werden in Ihrem Team sichtbar?
Und welche werden eher versteckt?
Fragen Sie sich:
Was würde mein Team vermutlich sagen, wenn es völlig offen sprechen könnte?
Diese Frage kann mehr über die Kultur eines Unternehmens verraten als jede Mitarbeiterbefragung.
Das Wichtigste auf einen Blick
✔ Emotionen gehören nicht außerhalb des Unternehmens – sie beeinflussen jeden Arbeitstag.
✔ Gefühle sind keine Störung, sondern wichtige Informationen über Menschen und Teams.
✔ Führungskräfte prägen die emotionale Atmosphäre stärker durch ihr Verhalten als durch ihre Worte.
✔ Emotionale Intelligenz ist kein „weiches Thema“, sondern ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Führung.
✔ Leistungsbereitschaft entsteht dort, wo Menschen sich sicher, gesehen und verbunden fühlen.
Abschluss der Serie
Damit schließen sich die vier Kreise des CARE-Modells:
Communication.
Acceptance.
Responsibility.
Emotion.
Sie sind keine isolierten Werkzeuge.
Sie sind miteinander verbunden.
Denn am Ende geht es immer um dieselbe Frage:
Schaffen wir ein Umfeld, in dem Menschen ihr Potenzial zeigen können?
Denn Unternehmen wachsen nicht allein durch Strategien, Prozesse oder Technologien.
Unternehmen wachsen, wenn Menschen wachsen können.
Und genau darin liegt die eigentliche Aufgabe moderner Führung.
Unternehmen wollen wachsen. Menschen auch.
Schauen Sie hier beim Führungskräfte Coaching rein.
© Matthias Stolla 2026
